«Es beginnt eine Periode extremer Unsicherheit»

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«Es beginnt eine Periode extremer Unsicherheit»
Tony Tan, Chef vom Singapurer Staatsfonds GIC, zur Finanzkrise

Tony Tan, operativer Direktor des Singapurer Staatsfonds, ist überzeugt, dass die nächsten Jahre durchaus die anspruchsvollsten in der Geschichte von GIC werden könnten. In einer Rede an seine Mitarbeiter zeigte er auf, mit was für einem Szenario zu rechnen ist, wenn nicht rasch auf die Finanzkrise reagiert wird.

Z.B. Am Montag stellte der Singapurer Staatsfond GIC den Medien eine Rede ihres operativen Direktors Tony Tan zu. Aufgezeichnet waren Tans Ausführungen an seine Mitarbeiter. Hier warnt er davor, dass jetzt «eine Periode extremer Unsicherheit in der Weltwirtschaft und in den globalen Finanzmärkten» beginne. Die Banken würden fortfahren, den Einsatz von Fremdkapital als Hebel zu reduzieren und ihre Ausleihaktivitäten weiter zu beschränken, was zu einer weiteren Schrumpfung des Kreditangebotes führen werde. Tan glaubt zudem, dass der künftige Gang der Wirtschaft in den USA und möglicherweise auch im Rest der Welt mit einem gewaltigen Abwärtsrisiko verbunden sei.

«Wir könnten vor einer Rezession stehen, die länger, tiefer und grösser sein wird als jede Rezession in den letzten dreissig Jahren», sagte Tan. Ein derartiges Szenario könne nur verhindert werden, wenn die verschiedenen Aufsichtsbehörden rechtzeitig adäquate Massnahmen treffen würden. Nur dann könnte eine «scharfe Umkehr» in den Anlegermärkten und in der Stimmung der Marktteilnehmer erreicht werden.
Massnahmen in den nächsten drei Monaten

Wenn die Behörden diese Massnahmen – welche das sein sollen, erwähnte er nicht – nicht innerhalb der nächsten drei bis vier Monate treffen würden, werde es den Marktkräften und somit dem Spiel von Angebot und Nachfrage überlassen, den US-Häusermarkt zu stabilisieren. Ohne geeignete Massnahmen durch die Behörden würde ein wesentlich schmerzhafterer und längerer Stabilisierungsprozess folgen.

Tan ist überzeugt, dass sich die Finanz- und Anlegermärkte in jedem Fall in den nächsten ein bis zwei Jahren extrem nervös und volatil verhalten würden.
Staatsfonds werden aktiver

Tan ging schliesslich auch auf die innerhalb von GIC getroffenen Massnahmen ein, wie beispielsweise die Einrichtung von speziellen Kommittees, die ein schnelles und flexibles Reagieren auf die jeweiligen Marktsituationen ermöglichen sollen. Er führte aus, dass die nächsten Jahre durchaus zu den anspruchsvollsten in der Geschichte von GIC werden könnten. Dennoch sei er überzeugt, dass GIC sehr gut aufgestellt sei – so verwies er auch auf die Engagements in UBS und Citicorp und den Vorteil, als langfristig orientierter Investor agieren zu können.

Die den Medien zugespielte Rede von Tan zeigt einmal mehr, dass die Staatsfonds aktiver werden und sich bei immer mehr Ansprachgruppen Gehör verschaffen wollen. GIC gehört gemäss Marktbeobachtern zu den am professionellsten agierenden Fonds. Dennoch ist der direkte Kontakt mit den Medien wohl noch etwas ungewohnt – so wurde die volle Rede an die Mitarbeiter, inklusive langer Dankesworte, weitergeschickt.

Recht dürfte Tony Tan, Chef vom Singapurer Staatsfonds GIC, womöglich haben, aber worin liegen die Gründe dieses Desasters?

Seit über zehn Jahren werden sehr viele über 45 jährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit gemobbt und entlassen. Die UBS ist hier vermutlich die grösste Täterin.

Am 7. April 2005, vor genau drei Jahren, wurde die UBS für Altersdiskriminierung mit US$29 Millionen gebüsst
Die Schweizer Großbank UBS muss an eine ehemalige Sales-Mitarbeiterin eine der höchsten Diskiminierungsentschädigungen zahlen, die jemals in den USA zugesprochen wurden. Die Diskriminierungsklage ihrer ehemaligen amerikanischen Mitarbeiterin Laura Zubulake kostet die UBS mehr als $29 Millinoen (CHF 35,1 Millionen). Die Geschworenen hatten der Klägerin $9,1 Millionen an "kompensatorischer" Entschädigung und $20,1 Millionen an Strafentschädigung zugestanden. Strafentschädigungen sind eine Eigenart des amerikanischen Rechts, mit denen zukünftige Verstösse verhindert werden sollen. Die Jury entschied, dass die Bank sie schlecht behandelt hatte, weil sie eine Frau war. Sie sei gefeuert worden, nachdem sie bei der zuständigen Behörde für Diskriminierungsfragen Beschwerde eingelegt habe. Vor Gericht sagte Zubulakes Anwalt, ein männlicher UBS-Manager habe erklärt, Zubulake sei alt, hässlich und unfähig. Dagegen sagte die UBS-Anwältin in ihrem Schlussplädoyer, Zubulake sei entlassen worden, weil sie Umsatz-Probleme gehabt hätte und zudem keine "Teamplayerin" gewesen sei. Trotz des Coachings und der intensiven Unterstützung, die sie erhalten habe, hätte sich Zubulake nicht verbessert. Die Bank will Berufung einlegen. Die ehemalige Direktorin für Asien-Investments zeigte sich vom Urteil befriedigt und befreit. Sie hoffe, dass dadurch alle Frauen an der Wall Street ermutigt würden, denen Ähnliches widerfahren sei.
Abschätzige Bemerkungen über Angestellte kosten UBS Millionen NZZ Online
Die Klage eingereicht hatte die 44-Jährigen Bankerin Laura Zubulake

Die Scheinbegründungen waren, ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wären teurer als jüngere, unerfahrenere.

Diese Fehlpolitik und Missachtung der wirtschaftlichen Menschenrechte älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kostet die UBS nun Abschreiber von bereits CHF 40 Milliarden, weil sie die erfahrenen älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch gemobbt und entlassen hatte.

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Huw Jenkins war erst 38 jährig als er Head Asien der UBS wurde!

Huw Jenkins (born 1958) was appointed CEO of UBS Investment Bank in July 2005 and Chairman & CEO of UBS Investment Bank in January 2006. Previously, he was UBS's Global Head of Equities. He is Chairman of the Investment Bank Management Committee and also Chairman of the Investment Bank Board. Jenkins joined the firm in 1996 as Head of Asian Equities. In 1997 he was appointed Co-Head of Asia Pacific Equities and in 1998 Head of Asia Pacific Equities. In 1999, he became Co-Head of US Equities and in 2000 chaired the UBS Warburg Private Clients Business Committee in the US. In the same year, he was appointed Head of Equities for the Americas. Mr. Jenkins stepped down to an advisory role in October 2007 as UBS announced losses in the UBS investment bank.

Prior to joining UBS, Mr Jenkins had been employed at BZW (1986-1996), Hill Samuel (1986-1986) and HSBC (1981-1984).

Mr Jenkins was born 1958 and is a UK citizen.

Huw Jenkins

Published:
03 July, 2006

UBS Investment Bank’s chairman and CEO tells Geraldine Lambe about the bank’s investment strategy that encompasses continued investment in Latin America and China as well as a build up in leveraged finance.

Not quite a year into his leadership, Huw Jenkins, chairman and CEO of UBS Investment Bank, already has a great deal to look back on. Since he took the helm, the bank has acquired ABN AMRO’s futures and options business, announced in May the acquisition of Brazilian investment bank Banco Pactual, brought the remaining shares in Russian investment bank Brunswick UBS, taken a stake in Beijing Securities, and begun a joint venture in Chinese asset management with the Chinese State Development Investment Corporation.

This was not what many analysts had expected. Some had voiced fears that they could see little upside to the UBS Investment Bank story under Mr Jenkins because John Costas, his predecessor, had already overseen the bulk of the investment banking build.


Strategic thinking

Mr Jenkins does not see things that way. “I owe John [Costas] a debt of gratitude,” says Mr Jenkins. “His timing was great. When he decided to leave, he left me with a great business that was on track for a record year, markets on the way up and nothing to fix. It gave me the luxury of several months to look at the business and decide what I wanted to do.”

There followed a three-month study of the business and where it stood in relation to the competition. There were two key pushes under Mr Costas: growing the US investment banking franchise and increasing UBS’s share of business with hedge funds, to which end he initiated the acquisition of ABN AMRO’s prime brokerage.

“As a result,” says Mr Jenkins, “while we had been good at countercyclical growth [building the investment bank during the bear market when other banks were cutting back], we had not invested in some of the things that were driving very profitable business at some of our competitors in 2004 and 2005, such as commodities trading, leveraged finance and emerging market fixed income products.”

Mr Jenkins and his management team therefore put in place a four-part strategy: investment in the growth businesses that the study had identified; investment in growth clients, such as private equity houses, hedge funds and private banks; further investment in scalable infrastructure, such as ABN’s futures and options business, to ensure that UBS could continue to exploit product commoditisation and globalisation in exchange traded derivatives, as it had done already in cash equities, FX and repos; and lastly, continued investment in the development of its staff and in the development of UBS’s group culture.


Emerging opportunities

With such a buoyant investment strategy, it is clear that Mr Jenkins is not one of the industry’s doomsayers, even when faced with tremendous emerging market volatility immediately after UBS committed to buy Brazil’s Banco Pactual for $2.6bn.

“I’m an equities guy, and we tend to be more optimistic,” Mr Jenkins says with a smile. “The recent turmoil is temporary and the industry is poised for another growth phase. It is impossible to travel round the world, see the macroeconomic stories and be pessimistic. What you do have to do is focus your energies in the right places and make sure you are in the right markets.”

Thus, despite the recent market sell-off, he believes the Banco Pactual acquisition (a deal that Goldman Sachs failed to seal last year) remains a good investment and a great fit for the bank’s emerging market ambitions. It makes UBS the second biggest arranger of stock sales in Latin America (behind Credit Suisse, whose purchase in 1998 of Brazil’s Banco de Investimentos Garantia took it to first place), and with a strong debt franchise – number one for government debt and fourth for corporate debt in Brazil – Pactual also goes some way towards plugging a serious gap for UBS, which had no fixed income presence to speak of in Latin America.

Equally important, Pactual’s structure, which includes an asset management arm that oversees $18.6bn for clients and a wealth management business that manages a further $4.6bn, marries well with UBS’s business and client mix.

The country’s future potential looks promising, says Mr Jenkins. Last year, Brazil’s economy, one of the 15 largest in the world, grew by 4%; the country accounted for 40% of the Latin American fees paid to investment banks and its stock market grew by 28%.

“Brazil has done a terrific job of repatriating external debt. It has steadily reduced its exposure to foreign currencies and external shocks. In the next five years there is a good chance that it will go to investment grade, further reducing the cost of domestic funding. It is a great macroeconomic story. On top of that, Pactual is a great bank that is a very good cultural fit for us. And the business mix is absolutely right for UBS.”


Family fold

The UBS group has a good track record of integrating businesses into the family. “One of the reasons is that UBS empowers the acquired firms to run a bigger platform,” says Mr Jenkins.

In this case, André Esteves, currently managing partner of Pactual, will be CEO and chairman of UBS Latin America; UBS has already put its Mexican business under Mr Esteves’s purview. Jurg Haller, currently global head of products and services for UBS global wealth management and business banking, will become chief operating officer, deputy CEO and deputy chairman of UBS Latin America operations, reporting to Mr Esteves.

“We are very committed to growing our Latin American business – as well as other developing markets,” says Mr Jenkins. “After about six months ‘bedding in’, we will beef up our Mexican presence [UBS has membership of the stock exchange but is in the process of getting a bank licence] and then we will look at opportunities in Chile and Argentina.”

Just as he is confident about the prognosis for the industry and global economic growth, Mr Jenkins is similarly positive about the potential for UBS’s recent build up in leveraged finance. He says it will enable UBS to generate significantly higher M&A business through involvement in the financing, more IPO business and to feed hedge funds’ growing appetite for high yield debt.

The bank has reworked its approach to sub-investment grade lending (bridging loans leading to high yield bonds), raising lending limits to make UBS more competitive; more importantly, it has restructured the process, delegating the final decision to an individual – such as the head of fixed income credit – rather than to a lending committee.


Gate crasher

Mr Jenkins shrugs off comments that UBS may be building the business at the top of the market. Is UBS too late to the party? There is always that possibility, he says, but it is unlikely.

“It’s about supply and demand. Last year, the private equity sector raised $180bn – if that is geared up five times, private equity firms have a trillion dollars to invest. That is plenty of demand. And we will not be the ‘dumb’ money; we will leverage our intellectual capital where we have competitive advantage. This includes areas such as chemicals, in which UBS has been involved in every IPO over the last two years, and infrastructure, where we are the leading underwriter of infrastructure funds globally.”

It is not the most important thing to always be first, he says; first mover advantage is overrated. “It’s very ephemeral. I would rather be a successful adopter.”

What is more important, says Mr Jenkins, is building and sustaining a business model that is able to adapt to change. “The real challenge these days is preventing your business model from being ‘clunky’. Central to achieving this is the creation of an integrated cultural identity that gives a business the support and flexibility it needs to respond to its environment.

“Culturally homogeneous organisations are far more flexible than rules-based businesses. UBS works hard to create that kind of group-wide identity.”

Even if UBS is not trying to match the kind of revenues generated from leveraged finance at firms like Goldman Sachs, some analysts have suggested that its leveraged business may be held back by one of the things that makes the group as a whole so successful: its private bank.

Last year alone it captured $100bn of new assets and, says one analyst, this kind of success is built on a steady income and stable reputation, not the kind of risk profile and earnings volatility that enables Goldman to make such spectacular returns.

“Of course, we have to be conscious of our responsibility to maintain a sound financial reputation and, from time to time, that may make us less aggressive than some of our competitors, but that’s no bad thing,” says Mr Jenkins. “One can be innovative and aggressive at the same time as being responsible.”


Radical streak

Equally, the bank has already taken steps into areas that will bring some volatility – such as its investments in Bank of China and Pactual, and the establishment of Dillon Read Capital Management – and they have not deterred private banking clients, says Mr Jenkins. It must not be forgotten, he adds, that the client universe is changing at private banks as well as investment banks: many private banking clients may not be as conservative as expected.

“A lot of personal wealth is being created in emerging markets and in private equity firms and hedge funds, and many of those individuals may have a higher risk appetite or a greater understanding of how to manage risk. Responsible risk taking is as good for wealth management as it is for the investment bank.”


CAREER HISTORY:

2005: CEO, UBS Investment Bank

2004: Global head of equities, UBS Investment Bank

2000: Head of equities for the Americas, UBS Investment Bank

1999: Co-head of US equities, UBS Investment Bank

1998: Head of Asia Pacific equities, UBS Investment Bank

1996: Joined Swiss Bank Corporation (SBC)/Warburg Dillon Read

1997: Co-head of Asia Pacific equities, BZW

1996: Appointed managing director and head of Asian Equities, BZW

1987: Joined BZW

1986: Joined Hill Samuel

1984: MBA, London Business School

1981: Joined HSBC as a graduate trainee in Hong Kong

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UBS rüffelt Ex-Chef Wuffli
Antworten der Grossbank UBS zu den Ursachen der Verluste mit Ramschhypotheken in den USA
Die UBS nennt in ihrem Bericht an die Aufsichtsbehörden unter anderem die ungenügende Risikokontrolle und bankinterne Fehlanreize als Ursachen der Verluste. Die ehemaligen UBS-Spitzenmanager Peter Wuffli und Huw Jenkins kommen schlecht weg.

Morgen Mittwoch dürfen die UBS-Aktionäre wieder Dampf ablassen. Die «ordentliche» Generalversammlung in Basel geht in höchst ausserordentlichem Rahmen über die Bühne: Die Bank hat vor allem mit Ramschhypotheken in den USA und in verwandten Kreditmärkten schon über 40 Milliarden Franken verloren, der Aktienkurs hat sich seit Mitte 2007 halbiert, eine zweite Kapitalerhöhung ist nötig, und der als neuer Verwaltungsratspräsident vorgeschlagene UBS-Chefjurist Peter Kurer muss als mutmasslicher Verlegenheitskandidat mit Gegenstimmen rechnen.

Neues Material für Kritiker liefert die UBS nun selbst – gezwungenermassen. Rechtzeitig zur Generalversammlung hat sie gestern einen Bericht zu den Ursachen des Debakels im US-Hypothekengeschäft publiziert. Das 50-seitige Papier ist eine Zusammenfassung des rund 400-seitigen Berichts an die Eidg. Bankenkommission (EBK). Nach dem knappen Nein der Aktionäre zu einer Sonderprüfung hatte sich die Bank verpflichtet, Zusammenfassungen des Zwischenberichts sowie des für den Herbst erwarteten Schlussberichts der EBK zu veröffentlichen. Die Revisionsfirma KPMG bescheinigt im gestrigen Papier, dass die publizierte Version eine «vernünftige Zusammenfassung» des von der Bank an die EBK gelieferten Berichts widerspiegle.

Im Nachhinein weiss man mehr

Im Einstieg plädiert die Bank auf mildernde Umstände. Erstens: Die Periode ab Juli 2007 sei durch «noch nie da gewesene Verwerfungen» gekennzeichnet. (Lies: Das konnte keiner kommen sehen.) Zweitens: Auch andere Finanzinstitute hätten ähnliche Praktiken und Strategien wie die UBS verfolgt. (Lies: Wir waren nicht die einzigen Dummen.) Drittens: Der vorliegende Bericht sei geschrieben aus der Optik des heutigen Wissens. (Lies: Im Nachhinein ist man immer klüger.)

Der gestrige Bericht bestätigt bisherige Äusserungen und Mutmassungen, liefert aber zusätzliche Details. Hier einige der gemäss UBS wichtigsten Hintergründe und Ursachen des Debakels:

Expansionsstrategie. Zur 2006 gültigen Wachstumsstrategie zählte auch der Ausbau der Sparte Investment-Banking und dabei insbesondere des Geschäft mit Zinspapieren (zu denen auch das US-Hypothekengeschäft gehörte). Es gab auf Konzernebene keine ausdrückliche Vorgabe zum Ausbau des Geschäfts mit US-Ramschhypotheken. Doch dieser Ausbau war eine der vom Konzernmanagement bewilligten Wachstumsinitiativen. Mitte 2005 wurde Huw Jenkins Chef der Sparte Investment-Bank. Jenkins holte externe Berater ins Haus. In einem Bericht stellten die Berater fest, dass die Sparte vor allem im Geschäft mit Zinspapieren grossen Aufholbedarf zur Konkurrenz habe. Risiken waren im Bericht der Berater kein Thema. Die unter anderem auf Basis der Beraterempfehlung vorgelegten Wachstumsinitiativen der Sparte bewilligte die Konzernleitung im März 2006.

Hedge-Fonds. Mitte 2005 gründete die UBS den hauseigenen Hedge-Fonds DRCM. Chef wurde John Costas, zuvor Leiter der Sparte Investment-Banking. Zu den deklarierten Motiven der Fondsgründung zählten «Kundenbedürfnisse» für «alternative Anlagen» sowie der Wunsch, mutmassliches wichtiges Personal in der Bank zu halten. (Lies: Manager und Händler sollten mit dem Hedge-Fonds eine Spielwiese erhalten, auf der sie noch viel höhere Boni kassieren konnten als im Rest der Bank. Costas hatte in Spitzenjahren als UBS-Spartenchef schätzungsweise um die 35 Millionen Franken kassiert und war damals schon weit besser bezahlt als Konzernchef Peter Wuffli, der es auf 20 bis 25 Millionen Franken brachte.) Costas zog über 100 UBS-Obligationenhändler in den Fonds ab. Das schwächte das Handelsgeschäft der Bank. Doch auch der Fonds mit den mutmasslichen Spitzenkräften produzierte in der Folge mit Risikopapieren hohe Verluste. Im Mai 2007 meldete die Bank die Schliessung des Fonds und die Wiederintegration von dessen Positionen in die UBS. Per Ende 2007 ging ein Sechstel der Gesamtverluste der UBS auf das Konto der ursprünglich von diesem Fonds gehaltenen Papieren. Der Konzern hat den Fonds nicht genügend kontrolliert und dessen Strategie nicht genügend hinterfragt. Die «wahrgenommene Bedeutung, die Interessen und Forderungen» einiger Personen (lies: von John Costas und seinem Trupp) seien zu hoch gewichtet worden.

Subventionierung. Die Investment-Bank wurde intern durch zu billiges Kapital subventioniert. Das schaffte Anreize zur (risikoträchtigen) Expansion.

Risikomanagement. In der Sparte Investment-Banking fehlte es an Expertise und Erfahrung im Risikomanagement.

Risikokontrolle. Zu starkes Abstützen auf Risikomodelle (die den «Normalfall» gut abdecken mögen, nicht aber starke Marktausschläge) sowie auf die Einstufungen der Rating-Agenturen (wo die Höchstnote AAA draufstand, wurden nicht mehr viele Fragen gestellt). Auch die Annahmen in Stresstests erwiesen sich im Nachhinein als zu moderat. Bei komplizierten Finanzprodukten wussten die Verantwortlichen oft selbst nicht mehr, welche Risiken sich effektiv dahinter verbargen. Auf Bankebene gab es zudem keinen Gesamtüberblick über die Exponierung im Geschäft mit US-Ramschhypotheken.

Bilanzmanagement. 2005 und 2006 ist die Bilanzsumme der UBS um je 17 Prozent gewachsen. Die Finanzverwaltung des Konzerns wollte im März 2007 einen Wachstumsstopp der Bilanz der Investment-Bank und harte Limiten bei illiquiden Aktiven. Der damalige Konzernchef (Peter Wuffli) und der Spartenchef Investment-Bank (Huw Jenkins) sperrten sich wie schon zuvor gegen solche Limiten – und setzten sich im Präsidialausschuss des Verwaltungsrats (mit den drei vollamtlichen VR-Mitgliedern Marcel Ospel, Stephan Haeringer und Marco Suter) erneut durch.

Konzernmanagement/Gewaltentrennung. Grundsätzlich erachtet die UBS die «Regierungsführung» der Bank als «angemessen», mit «klarer Zuweisung von Verantwortlichkeiten». Die Hauptprobleme stammten aus der mangelhaften Umsetzung. Der Risikoausschuss der Konzernleitung äusserte schon im September 2006 Bedenken über den US-Immobilienmarkt. Aber das Management im Investment-Banking erkannte den Ernst der Lage erst im Juli 2007. Der Konzernchef und das Präsidium des Verwaltungsrats erhielten erst am 6. August ein vollständiges Bild. Die Bankspitze unterliess es aber, von sich aus früher eine gesamtheitliche Risikoeinschätzung zu verlangen.

Bonusanreize. Geschäfte mit Hochrisikopapieren versprachen höhere Renditen und damit höhere Boni für die Frontleute und ihre Chefs. Die Bonusmodelle berücksichtigten die eingegangenen Risiken nur wenig. Generell hatten die Bonusmodelle keinen Bezug zur Nachhaltigkeit der Erträge.

Und die Lehren?

Welche Konsequenzen die Bank aus ihrem Debakel gezogen hat und noch zieht, wird sie in einem weiteren Bericht an die EBK darlegen. Einige Stichworte hat die Bankleitung in den vergangenen Monaten schon öffentlich geliefert: keine internen Subventionen mehr für das Investment-Banking, Handelsgeschäfte in jener Sparte in erster Linie nur noch für Kunden und nicht mehr auf eigene Rechnung, deutliche Reduktion der Bilanzsumme, Überdenken der Bonusmodelle. Fortsetzung folgt.

Peter Wuffli war nur ein Jahr älter als Huw Jenkins und er war nicht einmal ein Banker, sondern ein Journalist der NZZ und ein späterer Berater von McKinsey & Cie., wie schon Lukas Mühlemann.

Peter Wuffli verstand vom Banking etwa soviel wie ein Zirkus Clown von Medizin. Trotzdem liessen es die Aktionärinnen und Aktionäre zu, dass der Zirkus Clown zum Chefarzt mutieren konnte.

Ich mochte Wuffli nie und erlebte ihn einmal im Jahr 2002 an einer Analystenkonferenz in Zürich.

Ich war geschockt durch die enorme Arroganz dieses Herrn und teilte mein Unbehagen verschiedenen Kollegen mit.

Die Abschreiber sind inzwischen weltweit mit CHF 40 Milliarden an der Spitze!

Warum hat die UBS keinen Banker wie Marcel Ospel zum CEO ernannt?

Warum kamen Greenhorns zum Zug, welche weder Branchenerharung noch das Alter für einen solchen Job hatten?

Wollte die UBS die Gesetze der Anziehungskraft ausser Kraft setzen?

[zuyox]

Mitte 2005 wurde Huw Jenkins Chef der Sparte Investment-Bank. Jenkins holte externe Berater ins Haus. In einem Bericht stellten die Berater fest, dass die Sparte vor allem im Geschäft mit Zinspapieren grossen Aufholbedarf zur Konkurrenz habe. Risiken waren im Bericht der Berater kein Thema. Die unter anderem auf Basis der Beraterempfehlung vorgelegten Wachstumsinitiativen der Sparte bewilligte die Konzernleitung im März 2006.

Erfahrung war auch kein Thema, Branchenkenntnisse noch viel weniger.

Die erfahrenen Banker ab 45 Jahren wurden seit weit über 10 Jahren von der UBS systematisch gemobbt und entlassen.

Die UBS wurde deswegen von einem US Gericht am 7. April 2005 mit US$29 Millionen Strafzahlungen in den USA gebüsst! Abschätzige Bemerkungen über Angestellte kosten UBS Millionen!

Die UBS muss einer ehemaligen Mitarbeiterin 9 Millionen Dollar Schadenersatz zahlen. Zusätzlich verurteilte ein New Yorker Gericht die Grossbank zu einer Strafe von 20 Millionen Dollar. Die Wall-Street-Bankerin hatte die UBS nach ihrer Entlassung wegen Diskriminierung verklagt.

(ap) Die Klage eingereicht hatte die 44-Jährigen Bankerin Laura Zubulake. Das Distriktgericht von Manhattan gab ihr nun Recht. In der Klage hiess es, Zubulake sei von UBS-Mitarbeitern als Frau diskriminiert worden. Als sie sich bei ihren Vorgesetzten darüber beklagte, wurde sie entlassen.

Ihr Anwalt sagte vor Gericht, ein UBS-Manager habe Zubulake als

• alt,
• hässlich und
• unfähig

bezeichnet. Anders stellte die Verteidigerin der Bank die Situation dar: Die Bankerin sei wegen ungenügenden Leistungen und mangelnder Teamfähigkeit entlassen worden.

Das Gericht verurteilte die UBS insgesamt zu Strafzahlungen von 29 Mio. Dollar, wovon die Bankangestellte 9 Mio. erhält. Zubulake sagte nach dem Urteil, sie hoffe, dass dadurch alle Frauen an der Wall Street ermutigt würden, sich gegen Diskriminierungen zu wehren.

Die Schweizer Großbank UBS musste an eine ehemalige Sales-Mitarbeiterin eine der höchsten Diskiminierungsentschädigungen zahlen, die jemals in den USA zugesprochen wurden.

Die verwöhnten, unerfahrenen und arroganten Kids in den Chefetagen der UBS waren überheblich, unfähig und wirtschaftskriminell! Diese epistemische Arroganz soll nun den Aktionärinnen und Aktionäre der UBS Abschreiber von CHF 40 Milliarden und einen immensen Reputationsverlust kosten!

Sie mobbten nicht nur Laura Zubulake und entliessen sie, nachdem sich Laura Zubulake beklagt hatte, denn sie war nur die Spitze des Eisbergs, sie mobbten und entliessen Tausende von erfahrenen und kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über 45 und hier liegt der eigentliche Skandal!

Das ist die Geschichte eines kompletten Versagens